月14-15日，资深股权律师耿小武主讲《门店合伙，裂变开店》14期，带大家系统解决

  本篇文章为大家伙儿一起来分享3个典型案例，内容较长，但其中的原理、方法，值得大家参考：

  山东日照有这样一家烧烤店，店面800平方，60个桌位，客单价平均80元，员工加上创始人三姐夫妇共18人。

  作为餐饮小白误打误跨进了餐饮行业，门店开起来了，因为不懂而又后退了，不敢去管理，更别说去抓经营了，全盘交给厨师长。结果是：始终没有盈利，店面濒临倒闭，三姐一度不想干了。

  正是因为这沉痛的一击，三姐认清了自己的短板，经营餐饮没那么容易，必须多学习，真正做出改变。

  2020年，三姐绝地求生，开始有效学习抖音，用抖音把店做爆。抖音的所有变化三姐都学习过，最终抖音救活了三姐的店。

  全民互联网的时代，单纯依靠自然流量是无法支撑餐饮门店的经营的。只有让更多的人看到自己的店，才能活下来。

  胖东来的创始人于东来曾说：“许多企业家看不透一个道理：财散人聚。如果你不肯把50%的利润分给员工，那么我的经营理念你永远也学不会。”

  每天的保本营业额为1.5万元，超过的部分核心管理者店长、烧烤师傅、厨师长3人平分50%；主管4人分25％；员工8人分25％。

  今年五一小长假中，5月1日当天营业额暴涨至75000元，与最初设定的目标15000元整整翻了5倍。

  店长、厨师长和烧烤师傅可以分到（75000-15000）*8%*0.5/3=800元；

  基层员工分到（75000-15000）*8%*0.25/8=150元。

  尽管是从早上10点忙到凌晨2点，单日切羊肉就得切100斤，甚至连续3天无午休，无任何中场休息时间，但是大家都是快乐的，员工的积极性超级高。厨师长感慨着“没有遭不了罪，只有享不了的福。照这样下去，我们夏天一定会分得更多。”

  三姐说：“我要提升格局。下个月我拿出超额的10%来分给员工。在日照没这么分钱的老板，这样分以后，也不愁招人难了。”

  浙江温州一位老板，投资600多万创立一个餐饮品牌，经营了6年多了，生意一直还不错，即使去年大环境不太好的情况下，利润也有400多万。

  今年新装修花了300多万，借此机会做员工激励，让企业和员工实现共赢，长远发展。具体如何做呢，耿小武老师给了这样的方案建议：

  店面的估值是员工入股的第一步，如果店面估值合理，员工会抢着入股，如果店面估值过高，员工就不会入股。

  这个老板希望员工两年收回投资，那该店面的价格可根据店面利润的两倍计算，最终得出店面估值800万元。如果店面运转正常，这样员工大概就能两年收回投资。

  员工入股人数及比例不一定越多越好，关键是关键人员、关键岗位人员入股才有效。

  该餐饮公司协商落地的结果是：公司出让的股权比例在30%以内，店长入股5%以内、厨师长入股4%以内，前厅经理入股3%以内，员工个人入股2%以内，且是在公司工作满一年以上的。

  如果管理层资金不足，企业能借款给管理层，但要管理层支付每年8%的借款利息，这样便于调动管理层的个人工作干劲。

  为了调动第一批员工入股的积极性，企业能保证员工第一年入股的本金安全。

  如果员工第一年没有挣到钱，能够保证最低10%的收益退出；如果员工一年以后继续入股，则不再保证本金安全。

  利益共享，风险共担。通过这样的方法，增加员工入股的积极性，一年以后多一项选择的权利。

  最好的激励机制一定会让观望的人动起来，让优秀的人富起来，让懒惰的人慌起来，因为也能采用同股不同利的激励措施：

  这家餐饮店年利润在400万以内，员工按照投资比例分配；年利润超过400万之上，超过部分员工按照入股比例的双倍分配；

  比如年利润600万，店长入股5%，店长的分红在400万之内分5%，即20万；超过部分是200万，店长可以分200万的10%即20万，最终合计店长的年分红能够达到40万。

  股权激励，不是为了让员工在大树底下晒太阳，更是看你“能不能打粮食”，随时都要保持危机感。

  如果个人的考核部分不达标，即使公司的利润超额，个人也无法享受超额部分的超额双倍收益。

  股权激励一定不可以只有“进入机制”而缺少“退出机制”，退出机制的科学设置才能使股权激励真正发挥效能。

  人在股在，人走股收。为增加对员工的激励，可以细化退出明细，比如可以做如下约定：

  这样鼓励员工在企业长期工作，还可以绑定企业的盈利能力，若企业是亏损的，则员工的股权要受到影响。

  企业在授予股权激励的时候，要明白股权的重要性，股权的大大小小事情，要在协议里面写清楚。

  喜家德凭借“358 模式”门店合伙制模型，成为中国餐饮水饺品类第一名，在全国40多个城市拥有700+门店。

  让人才插上翅膀，把企业变成员工发展的事业平台，使员工的利益和企业的利益息息相关，让员工的发展没有天花板，具体怎么做的呢？

  5就是5％，店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会投资新店，成为小区经理，可以在新店投资入股 5%。

  8就是8％，如果一名店长培养出了5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。

  另外还有20，就是 20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就能够得到新店投资入股 20％的权利。

  这种方式极大地调动了店长培养新店长的积极性，并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

  公司职能管理层也根据不同的层别设定考核标准，达成考核标准，即可以有不同的比例即 2％到 5％占比，投资入股到新开门店，获得门店收益。

  职能管理层的成功先例，也带给员工十足的干劲。员工对投资入股非常期待，员工之间竞相比赛，看谁干得好进步快，落后就没有入股的机会。

  为了弥补员工的资金不足，2020 年7月喜家德开始开放外部合伙人参与经营，采取统一培训的方式，强化企业文化管控，让外部合伙人真正把喜家德当做自己的创业平台。

  喜家德有强大的收银管理系统，合伙人每月能够正常的看到财务报表，享受投资收益。

  喜家德的“358 模式”仅可当作参考，每家企业的基本面不一样，不要照抄照搬或者全部模仿。我们应该掌握其背后的原理：

  餐饮企业能在门店激励的尽量在门店激励，毕竟员工关注的不是员工拥有的品牌的所有权，而是收益额。有的企业用总部股权激励员工，员工在短期看不到希望，可能会丧失激励效果。

  全员持股听起来很美，实际上的意思就是搭便车，易引起大锅饭，让企业效率更低下，激励效果不理想；而门店合伙制能让店长先富起来，先富成为标杆，先富带后富，带动更多的员工共同致富。

  每个员工的能力不一样，对店面利润的贡献不同。层次越高、能力越强的员工，分到的分红越多，体现了能者多劳、多劳多得的原则。

  1月14-15日，资深股权律师耿小武主讲《门店合伙，裂变开店》14期，带大家系统解决

  著作：《股权设计：互联网+勇于探索商业模式的公司股权架构》《小武聊股权》《科学分股 持续盈利》