本文为原华为人力资源副总裁吴建国在“2024第四届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

  当餐饮业商业环境出现重大改变的时候，战略定位一定要做出调整。现在要做的，就是怎么样才可以健康地活下去？而不是一味的追求收入增长和开店速度。

  前面演讲的西贝贾国龙先生提到一个词叫“基本功”。21年前，长江商学院创办院长项兵先生也曾说过：“学华为你们根本就学不到，因为大伙还没有蹲好马步就想练一指禅。学习优秀企业，最重要的是先练好基本功。”

  这次的品牌节，红餐网陈总请我来分享“组织力”。什么是组织力？企业最基本的构成是什么？是人，组织力就是凝聚在一起，“力出一孔、利出一孔”的坚强团队。

  我想给大家伙儿一起来分享的观点是，企业战略定得再好，流程设计再完美，如果人才不职业、不专业，不能形成最有效的合力，穿越艰难周期活下去，就是一句空谈。

  我曾在任正非先生身边工作，他曾说过：“一个企业要想长期活下去，就做两件事，战略方向大致正确，组织长期充满了许多活力。”

  当你发现企业战略落空的时候，90%可能是执行的问题。市场和品牌、产品与服务以及供应链出现一些明显的异常问题时，最大可能是领军人物和团队出现了问题。人选对了，叫事在人为；人选错了，结果就是事与愿违。选择余承东担纲华为消费者业务，就是最好的范例。

  假设企业的品牌力一直不能提高，不要先去想是不是品牌策略和市场打法错了，而是要看品牌团队的领头羊是否OK，团队是否OK，考核激励模式是否OK?

  我曾辅导过的一家公司，花了几百万请牛人来个打造产品力，结果却发现营销力、供应力都不给力，牛人的价值根本就无法兑现。换言之，你永远不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。

  当前市场处于“L型低谷”。退潮的时候，以下组织力问题会集中暴露出来，到了需要修炼内功的时候了。

  第二，协作效率低，前中后台内卷。就像贾国龙先生提到的，必须要重视一线经营能力的提升。但一线要靠中后台支持，很多企业在窝里斗，自己人卷起来比市场卷得还厉害，内耗成本极高。

  第三，业务创新慢，第二增长曲线迟迟不出来。很多餐饮人都在喊创新，如果基本盘业务都没做好，不具备盈利能力，盲目扩张新业务或者新市场，死得将会更惨。

  第四，领导陷两难，一抓就累死，但一放就乱。授权压责的前提，是人才队伍的能力和对人才的有效管理。选对人再配上有效的激励和监管，企业才能真正激发出一线的活力，与老板共同奋战。

  当前餐饮业的基础管理上的水准普遍不高，提升组织力不能全面开花，必须要找准切入点，循序渐进地升级。

  看过很多餐饮店的数据发现，餐饮业人力资本的投资回报率特别低，只有华为的五分之一。关键症结在以下三个问题，迟迟得不到有效解决。

  第一个问题，店长胜任率不到30%。有一个餐饮老板甚至告诉我，他家店长的胜任率只有5%。

  餐饮真正的一线是门店，店长就是门店经营的CEO。我们曾经做过数百家门店的测试，同样的商圈，同样的业务模式，把一般店长换成优秀店长，盈利能力会提高3-5倍。

  第二个问题，分钱买寂寞。现在餐饮老板大多数都很舍得在员工激励上花钱，但很多都是在打水漂，员工不买账也就不会产生动力。

  第三个问题，门店效益参差不齐，规模挺大但整体效益拉垮。当前餐饮老板最痛苦的事情，不是高盈利门店的利润在减少，而是亏损门店的比例在增大。即便门店都有标准化的工作流程，但店长水平参差不齐，低效门店就成了企业生存的大敌。

  很多餐饮老板和我说，自己培训费也付了，奖金也发了，但员工就是提不起劲干活。我问了他两个问题：你钱都花哪了？效果究竟如何呢？

  如果说你想通过提高薪酬水平，或高薪挖了一个店长后，门店效益就明显提升，这就是“投入思维”。而任老板却是“产出思维”，也就是时刻关注投入的钱能否产生最大的效果。

  华为最厉害的地方，就是持续提高人力资本的投资回报率。当你的企业人力资本投资回报率比其它人高时，你就更有可能长期生存下去。

  餐饮业的战略和商业模式都处于不断调整和迭代的中，但有一个东西是不变的。就是当企业的人力资本投资回报率领先同行，企业就是最终的“剩者”。

  如何解决以上问题？艰难时期，餐饮人一定要冲向一线。但到一线之后，需要抓好以下三件大事，才能快速提高人力资本的投资回报率。

  第一，店长选配精准化。在餐饮业，选店长是件很难的事情，特别是加盟商选店长。加盟商是个投资人，可能看机会挺准，但看人却未必准，因为看准人更难；

  第二，薪酬激励效益化。企业投资激励员工没问题，但要关注投向和效果，通过效益反馈来持续提高投资效益率；

  第三，门店管理流程化。流程化是标准化和数字化的基础，所以门店管理要先从流程化基本功切入，在此基础上构建标准化和数字化。

  第一个误区，重督导、重加盟商、重流程标准化（SOP），这些做法都对。但干活、挣钱的第一责任都在店长身上，当企业其它建设做到80分，但店长只有50分时，结果可想而知。

  第二个误区：好的太贵，我们雇不起。餐饮老板要认识到，不是贵的就是好的，只有对自己最合适品牌与业务实际，才是好的。

  第三个误区：餐饮一线流动性大了，没必要费劲选人。能不能留住人才是激励的事情，但如果选不对人，企业激励就成了无源之水。

  第一个经营能力。这是最基本的，要知道如何才能多赚钱，收入支出怎么计算，如何在确保顾客满意的前提下达成降本增效的目标；

  第二个市场能力。店长要根据顾客偏好/商圈环境/友商策略的变化，实时调整门店的经营策略；

  第三个带队伍能力。店长先要选对人，还要能调动起前后台人员的积极性，让大伙一起打拼创收。

  实践下来，通过人才画像，明确对人才的核心要求；再通过精准比对，判断候选人是否匹配要求，这是餐饮业管理者必须掌握的基本功。数据表明，通过以上动作，如果门店店长胜任率提升20%+，那么企业效益能提升10%+。

  我拿了四家餐饮企业的“薪酬和收入比”和“人效水平比”数据做个简单分析，这四家企业体量相仿，且都处在同一个细分赛道上。

  大家发现“D公司”的问题了吗？因为人效低，导致薪酬包占比很高，盈利能力低。“B公司”的人力资本投资回报率最高，最终产出效益也高，盈利能力强。

  通过有效管理，前二项支出都能够大大减少，但难度大且周期较长。而人力资本是活性资本，员工具有主动性，既可以躺平摆烂，也可能充满战斗力。只要掌握有效的方法，人力投入的回报率能够迅速拉升。

  归纳来说，餐饮企业通过将人效和工资联动、利润和奖金联动来提升门店的人力资本投资回报率。

  这听上去很容易理解，但做起来却是一门技术活。因为不同的品牌定位、不同的地域和商圈，效益水平都是不一样的，需要据实设计。

  什么叫前轮驱动？就是顾客体验。这就是华为公司所说的“以客户为中心”，市场驱动的流程变革。

  门店管理最先夯实的流程是运营流程——从获客到服务，再到顾客生命周期管理，这是餐饮企业的基础生命线。从中发现最需要改善的问题点，用前轮来牵引品牌力、产品力、供应力的提升，这样才可以最有效提升企业的整体盈利能力。

  所以，企业要以顾客为中心，要基于目标顾客的痛点，反推解决组织能力上的问题，这样才是最高效的。当门店运营效率提升20%以上时，企业效益能提升超过15%。

  我们基业长青，是一家人才与组织管理咨询公司，就餐饮赛道来说，我们的主体业务，就是帮助餐饮连锁企业加速提高人力资本的投资回报率。

  一个是店长选配精准化。就是指店长人才画像、精准选配，以及店长目标设定与考核评价等；

  二是薪酬激励效益化。企业的效益和薪酬怎么联动，不同企业要量身定做的方案；

  三个是门店管理流程化。借助标杆企业的最佳实践，我们大家可以帮你快速改善门店运营流程，提升顾客满意度与忠诚度。

  通过以上三项咨询辅导，助力公司实现人力资本投资回报率提升20%+的目标。

  第一个问题，餐饮老板很痛苦。从大盘来看，这种痛苦不可能短期改变。但在大盘不好时，你能不能成为绩优个股？这是你自己能决定的，因为你能做到比友商更好。

  大家都在卷，自己就跟着卷价格这一条路，绝对不能这么想，活下去才是最重要的。

  第二个问题，要想活下去，要靠人才。人才管理靠的不是个别牛人，而是靠一套管理方法或机制。这套机制具有长期的生命力，对公司能否穿越周期起到关键性作用。